A Toyotánál is megkezdődött a 2010-es esztendő. Ha új esztendő, akkor az egyben átszervezést is jelent. A japán nagyvállalatokra ez az üzleti gyakorlat tipikusan jellemző! December végén fenekestül felforgatják a cégeket, hogy aztán január 4-e körül, amikor az új munka év elkezdődik, szinte senki ne tudjon semmit.
No azért ez így talán egy picit túl erős, de tényleg igaz, hogy oly mértékben mozgatják az embereket egyik munkakörből a másikba, hogy néhány hét vagy akár 2-3 hónap is bizony azzal telik el, hogy az új kollégák ismerkednek a rájuk váró, illetve az elődjük által megkezdett feladatokkal.
Számomra ez döbbenetes! Mi egyszerűen nem vagyunk hozzászokva az ilyen mértékű átszervezésekhez. Természetesen nálunk is vannak vállalaton belüli mozgások, de ezek az év során elosztva, talán kevésbé drasztikus módon történnek.
Mondanom sem kell, hogy persze az én munkámra is hatással van ez a mértékű átszervezés, hiszen az eddig kialakult kapcsolataim zöme más munkakörbe került, helyükre került új emberek pedig még természetesen nem ismerik a már elkezdett projekteket. Különösen nem azon részleteit.
Kérdeztem a kollégákat, hogy ebben mi a jó. De valahogy ők sem tudták ezt igazán jól elmagyarázni. És ennek nemcsak a gyenge angol tudásuk az egyetlen oka. Persze utólag belegondolva, mint mindennek, az ilyen drasztikus átszervezéseknek is meg van a maguk előnye és hátránya egyaránt.
Hátrány a már említett folytonosság megszakadása és a néhány hétig tartó látszólagos káosz. Azért írom, hogy látszólagos, mert itt teljesen természetes része a munkavállalók karrierjének az, hogy időről időre új munkakörbe kerülnek. Ennek megszervezésére, lebonyolítására bevett módszereik vannak. Például sokkal precizebben dokumentálnak mindent, mint mi európaiak. Így az átadás-átvétel viszonylag jól működik.
Ebben az egész átszervezősdiben jól megfigyelhető a japán nagyvállalatok tudatos humánerőforrás politikája. Ahhoz, hogy valaki a létrán egy fokkal feljebb léphessen, ami egyben több fizetést nagyobb felelőséget is jelent, előtte legalább három, de inkább 4 kisebb területet be kell járjon, ott tapasztalatot kell szerezzen. Itt elképzelhetetlen az, ami sok európai és amerikai nagycégre jellemző, hogy valaki a jóformán az utcárül (vagyis vállalaton kívülről) odajön nagy dumával, és rögtön valami magas posztra helyezzék.
Persze itt az is hozzátartozik a képhez, hogy az egyetemekről, főiskolákról kikerülő fiatalok miután beléptek egy céghez, valószinüleg innen is fognak majd 35-40 év múlva nyugdíjba vonulni. Különösen akkor, ha a cég igen nagy és nagyon jó neve van (pl. Toyota, Honda, Sony, Canon, Panasonic, Nippon Steel, Japanese Rail stb.) Ezt hívják egy életre szóló munkavállalásnak, vagy angulul "lifetime employment"-nek.
Visszatérve a humán politikára, az én véleményem szerint az a kimondatlan törekvés is meghúzódik a háttérben, hogy általában 3-5 év után az embereknek túlságosan rutinjellegűvé válik az adott feladatkör betöltése. Ezért aztán ezzel a ciklikus áthelyezési gyakorlattal, lényegében kirántják a jóembert a már megszokott taposómalomból, vagyis kimozdítják az ún. "komfort zónából", ezáltal ösztönözve az önképzésre, új dolgok elsajátítására stb.
Szóval érdekes vállalatirányítási elvnek tartom. Persze mint mindent ezt a gyakorlatot is csak mértékkel, és alaposan átgondolva szabad egy más környezetbe átültetni. Ha majd egyszer én leszek olyan helyzetben, hogy egy nagyobb részleget esetleg egy vállalatot kell vezessek, akkor majd én is el fogok gondolkodni ezen a gyakorlaton.
De ez még a jövő zenéje! Ehhez előbb még itt kell teljesítenem, és nem mellesleg lehúzni a még hátralévő 7 és fél hónapot.
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése